Primera, deben mejorar sus mensajes, o sea la información que desean transmitir.

Segunda, deben buscar mejorar su propio entendimiento acerca de lo que tratan de comunicar a otras personas.

Esto significa volverse mejores codificadores y decodificadores. Deben esforzarse no sólo porque las entiendan sino también por entender. Las técnicas ya descritas contribuirán al logro de estas dos importantes tareas.

• Seguimiento

Implica suponer que a usted no lo han interpretado bien y, siempre que sea posible, tratar de determinar si se recibió en realidad el significado pretendido. Como hemos visto, el receptor suele tener el significado en su mente. Un jefe de sección de contabilidad en una oficina de gobierno transmite a su personal los avisos de vacantes en otras entidades. Aunque los empleados veteranos lo puedan entender como un gesto amistoso por parte del jefe de departamento, un empleado nuevo lo podría interpretar como una evaluación de mal desempeño y una invitación a que renuncie.

• Regulación del flujo de información

Esta incluye la regulación de la comunicación para asegurar un óptimo flujo de información a los gerentes y eliminar la barrera de la “sobrecarga de comunicación”. La comunicación se regula en términos de calidad y de cantidad. La idea se basa en el principio de excepción de la administración, el cual establece que sólo se deben poner a la atención de los superiores las desviaciones importantes de las políticas y los procedimientos. Entonces, en términos de comunicación formal, sólo hay que comunicarse con los superiores en asuntos de excepción y no por el bien de la comunicación.

• Uso de la retroalimentación

Se identificó a la retroalimentación como un importante elemento en la comunicación bilateral. Constituye un canal para la respuesta del receptor que permite al comunicador determinar si se ha recibido al mensaje y producido la respuesta pretendida. En la comunicación frente a frente es posible la retroalimentación directa ahora bien, en la comunicación descendente suelen ocurrir inexactitudes debido la carencia de oportunidades para la retroalimentación desde los receptores.

Por tanto, un memorándum en relación con un enunciado importante de política, se podrá distribuir a todos los empleados, pero esto no garantizará que haya ocurrido la comunicación. Se podría esperar mayor estímulo a la retroalimentación, en forma de comunicación ascendente, en las organizaciones de sistema, pero los mecanismos ya citados y que se pueden utilizar para estimular la comunicación ascendente se encuentran en muchos diseños organizacionales diferentes.

Una organización sana necesita una eficaz comunicación ascendente si se espera alguna posibilidad de éxito en la comunicación descendente. Lo importante es que el desarrollo y soporte de los mecanismos para la retroalimentación incluyen mucho más que el seguimiento de las comunicaciones.

• Empatía

Se trata de estar orientado al receptor en vez de orientado al comunicador. La forma de la comunicación dependerá en alto grado de lo que se conozca del o los receptores. La empatía exige que los comunicadores, en sentido figurado, se pongan en los zapatos del receptor, con el fin de prever la forma probable en que se decodificará el mensaje.

Es vital que un gerente entienda y aprecie el proceso de la decodificación. La decodificación abarca a las percepciones y el mensaje se “filtrará” a través de la persona. La empatía es la habilidad para ponerse en el lugar de la otra persona y adoptar los puntos de vista y emociones de ésta. La empatía suele ser un importante ingrediente para la comunicación eficaz de los vicepresidentes con los supervisores, de los catedráticos con los estudiantes y de los funcionarios de gobierno con los grupos minoritarios.

Muchas de las barreras a la comunicación se pueden reducir con la empatía. Recuérdese que, cuanto mayor sea la brecha entre las experiencias y antecedentes del comunicador y las del receptor, más grande será el esfuerzo para encontrar un ámbito común de entendimiento, en donde haya campos de experiencia conjunta.

• Repetición

La repetición es un principio aceptado en el aprendizaje. Introducir repeticiones o redundancias en la comunicación (en especial la de índole técnica) asegura que si no se entiende una parte del mensaje, hay otras partes que llevan el mismo mensaje. A los nuevos empleados se les suele dar la misma información básica en varias formas distintas cuando ingresan a una organización.

Asimismo, los estudiantes reciben mucha información redundante cuando ingresan a una universidad. Esto es para tener la seguridad de que se comunican los procedimientos para inscripción, requisitos del programa y nuevos conceptos, como matrícula y puntos de calidad estímulo de la confianza mutua.

• Estímulo de la confianza mutua

Sabemos que las presiones del tiempo, a menudo, anulan la posibilidad de que los gerentes puedan seguir la comunicación y estimular la retroalimentación o la comunicación ascendente cada vez que se comunican en estas circunstancias, una atmósfera de confianza mutua entre los gerentes y sus subordinados puede facilitar la comunicación.

Los subordinados juzgan por sí mismos la calidad de la relación que perciben con su superior. Los gerentes que desarrollan un clima de confianza, encontrarán que el seguimiento de cada comunicación es menos crítico y sin pérdida del entendimiento entre los subordinados. Esto se debe a que han promovido una elevada “credibilidad de la fuente” entre sus subordinados.

• Oportunidad

Las personas reciben literalmente un bombardeo de miles de mensajes todos los días. Muchos nunca se decodifican ni reciben por la imposibilidad de “digerirlos”. Es importante que los gerentes tengan en cuenta que mientras intentan comunicarse con un receptor, se reciben en forma simultánea muchos otros mensajes. Nadie “oirá” el mensaje enviado. Es mucho más fácil entender los mensajes cuando no compiten con otros mensajes.

En muchas organizaciones se utilizan los “retiros” cuando van a tener lugar cambios o políticas importantes. Se puede enviar a un grupo de ejecutivos a un lugar de recreo para estudiar un aspecto importante de la política de la compañía, o un grupo de catedráticos universitarios se puede “retirar” a algún lugar fuera del campus para diseñar un nuevo programa de estudios. La comunicación, sobre una base cotidiana, se puede facilitar con el cálculo del momento o “sincronía” adecuados para anuncios importantes.

•  Simplificación del lenguaje

Se ha identificado al lenguaje complejo como una seria barrera a la comunicación eficaz. Los estudiantes sufren cuando los maestros utilizan su “argot” técnico que convierte a conceptos sencillos en acertijos complejos. Las universidades no son el único lugar en que ocurre esto. Las entidades gubernamentales suelen ser especialistas en comunicaciones ininteligibles.

Ya se han mencionado casos en que los profesionales tratan de comunicarse con personas fuera del grupo, mediante el uso del lenguaje grupal. Los gerentes deben recordar que la comunicación eficaz implica transmitir entendimiento e información. Si el receptor no entiende, no hay comunicación. Los gerentes deben codificar los mensajes con palabras, llamados y símbolos que tengan significado para el receptor.

• Escucha eficaz

Ya se dijo que para mejorar la comunicación, los gerentes deben, no sólo buscar que los entiendan sino también entender. Esto requiere escuchar. Un método para estimular a alguien a expresar sus verdaderos sentimientos, deseos y emocione es el de escuchar. Sin embargo, basta con escuchar; hay que escuchar con espíritu comprensivo.

¿Pueden los gerentes desarrollar su capacidad para escuchar? Existen numerosas sugerencias para una escucha eficaz que han dado buenos resultados en las organizaciones. Por ejemplo, un autor cita “Los Diez Mandamientos de la Buena Escucha”: deje de hablar, haga que su interlocutor se sienta tranquilo, muestre a su interlocutor que desea escuchar, elimine las distracciones, establezca empatía con el interlocutor, sea paciente, no se altere, tenga cuidado en los argumentos y críticas, haga preguntas.

• Uso del runrún

El runrún es un importante medio de comunicación informal que existe en todas las organizaciones. Básicamente funciona como un mecanismo de desviación y, en muchos casos, es más rápido que el sistema del cual se desvía. Ha sido descrito, con mucho acierto, de la siguiente manera: “Con la rapidez de un tren en líneas, se filtra y sale de los paneles, más allá de la oficina del gerente, en el guardarropa y a lo largo de los pasillos.” Como es flexible y suele incluir comunicación frente a frente, el runrún transmite la información con rapidez. La renuncia de un ejecutivo puede ser cosa sabida mucho antes de hacer el anuncio oficial.

Para la administración, el runrún con frecuencia puede ser un eficaz medio de comunicación. Es fácil que tenga un impacto más fuerte en los receptores porque es frente a frente y permite la retroalimentación. Dado que satisface muchas necesidades psicológicas, el runrún siempre existirá; ningún gerente puede evitarlo.